1.核心能力的概念
所谓核心能力，就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。
2.核心能力的辨别
辨别企业能力是否属于核心能力的3个关键性测试(企业如何打造自己的核心竞争力)：
(1)它对顾客是否有价值(必须很好地实现顾客所看重的价值)
任何一个产品或者服务，只有被顾客所认可、满足顾客的需求之后才具有价值，那么企业要想具备核心竞争力，就应该很好地实现这种价值，最大程度地满足顾客的需求。显著地降低成本从而控制价格、提高产品质量、提高服务效率、增加顾客的效用等都可以提升其对顾客的价值
索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带;联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是及时运送
(2)它与企业竞争对手相比是否有优势
如人力资源、生产制造、产品质量、研究开发、销售网络和企业文化等方面的优势
佳能公司的光学镜片成像技术和微处理技术与竞争对手相比有优势;本田公司的引擎设计和制造与竞争对手相比有优势
(3)它是否很难被模仿或复制(向着企业“特有”“不可超越”的方向发展)
必须是企业所特有的，并且是竞争对手一段时间内难以超越的优势
苹果公司电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计;宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力;丰田的精益生产能力等
3.核心能力的评价
评价核心能力的方法：
(1)企业的自我评价。
(2)产业内部比较。
(3)基准分析(标杆分析)。
基准分析是把企业自己和标杆企业相比，进而评价企业的核心能力。
基准对象的不同决定了基准类型的不同，基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型。
①内部基准。
含义：标杆伙伴是企业内部其他单位或部门
阐释：
a.主要适用于大型多部门的企业集团或跨国公司
b.优点：由于不涉及商业秘密的泄露和其他利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的配合，简单易行;还可以促进内部沟通和培养学习气氛
c.缺点：视野狭隘，不易找到最佳实践，很难实现创新性突破
关键判断点：企业内部
②竞争性基准。
含义：标杆伙伴是产业内部直接竞争对手
阐释：
a.同行业竞争者之间的产品结构和产业流程相似，面临的市场机会相当，竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场。因此，竞争对手的信息对于企业在进行策略分析及市场定位上有很大的帮助，收集的资料具有高度相关性和可比性
b.由于标杆伙伴是直接竞争对手，信息具有高度商业敏感性，难以取得竞争对手的积极配合获得真正有用或是准确的资料，从而极有可能使标杆管理流于形式或者失败
关键判断点：同行业+直接竞争
③过程或活动基准。
含义：标杆伙伴是不同产业但拥有相同或相似活动、流程的企业
阐释：
a.理论基础是大多数产业均存在一些相同或相似的活动或流程，如物流、人力资源管理、营销手段等
b.优点：双方没有直接的利害冲突，更加容易取得对方的配合;可以跳出产业的框框约束，视野开阔，随时掌握最新经营方式，成为强中之强
c.缺点：投入较大，信息相关性较差，最佳实践需要较为复杂的调整转换过程，实施较为困难
d.例如，多米诺比萨饼公司通过考察研究某医院的急救室来寻求提高送货人员的工作效率的途径，以提高员工的应急能力
关键判断点：不同行业+无竞争但具有类似核心经营
④一般基准。
含义：标杆企业是处于同一产业具有相同业务但不在一个市场上竞争的企业
阐释：
a.优点：由于彼此不是直接竞争对手，容易找到愿意分享信息的标杆对象
b.例如，华夏航空股份有限公司是中国第一家专门从事支线航空客货运输的航空公司。其致力于编织中国立体交通体系中最薄弱的部分——支线航空网络，开创了以三四线城市与一二线城市的互通互融为目标的航空运输模式。
德国汉莎航空股份公司是德国的国家航空公司。按照载客量和机队规模计算，为欧洲最大的航空公司;按照乘客载运量计算，为世界第四大航空公司。汉莎航空的核心业务是经营定期的国内及国际客运和货运航班。飞行网络遍布全球450多个航空目的港，除航空运输外，汉莎航空还向客户提供一系列的整体服务方案。因此，这两家航空公司虽然处于同一产业，但彼此也不是直接竞争对手。如果华夏航空股份有限公司以德国汉莎航空股份公司为标杆进行基准分析，选择的基准类型就属于一般基准
关键判断点：同行业+非直接竞争
⑤顾客基准。
含义：以顾客的预期为基准进行比较
阐释：能够更好地满足客户的需求
关键判断点：顾客预期
(4)成本驱动力和作业成本法。与传统的成本计算方法相比作业成本法能提供更有用的信息。
(5)收集竞争对手的信息。对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势，企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握竞争对手的动态。
4.企业核心能力与成功关键因素
区别点：成功关键因素应被看作是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。
共同点：它们都是公司盈利能力的指示器。虽然在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。例如，一个成功关键因素可能是某产业所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公司所具备的独特能力。
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