【例题】
资料一
2017年，苏宁以2433亿元的销售额再次蝉联中国连锁百强第一名，作为最早提出“智慧零售”概念的企业，也是近年来这一波零售创新中最早做出理论突破的企业，苏宁无疑成为这场互联网零售转型战役中的经典样本。在传统零售企业艰难转型的当口，作为中国规模最大的传统零售企业，敢于“高速路上换轮胎”，其战略转型和组织变革正受到空前关注。
其实，在创立后的二十多年间，苏宁已经历过多次重大的战略转型和组织变革。每一次转型，都将苏宁带入新的境界和高度。
在二十多年的发展历程中，苏宁经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略和组织变革大体上有三次：
第一次：从“批发—零售”的组织变革。
创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店，1995年成立空调专营批发部，除了零售和工程销售之外，主要从事空调批发业务，一方面连接空调厂商，一方面连接空调经销商。到1994年年底建立了以南京为大本营，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、广东等地区延伸，建立辐射全国的、包含有4000多家经销商的批发网络，成为当时中国最大的空调销售企业。
1996年后，随着空调市场供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的利润也越来越低，同时市场空间也受到上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压(许多空调厂家直接延伸到零售终端)，很多批发商因此转行或是倒闭。此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向以零售为主、从单一品种经营(空调)转向多品种经营(综合家电)。1997年，苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡和镇江等地区，发展了30多家空调店铺。1999年尝试开设综合电器商店，解决了单独经营空调的季节性风险。
为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。
直到1999年，这次变革才基本完成，它使苏宁从一家批发商转变为家电零售商。
第二次：从“区域分店—全国连锁”的组织变革。
就在苏宁由“批发转型零售”后不久，国内家电市场再次发生重大变化，“渠道为王”的态势日益凸显，谁掌握了零售渠道，谁就能扼住市场的咽喉。为此，2000年，苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略，开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分店自主经营的体制，纳入整个连锁经营体系之中。这意味着苏宁必须建立能支撑连锁新战略的组织结构和业务流程。
然而，与许多高速成长的民营企业一样，经过10年的爆发式增长，苏宁内部也积累了诸多问题，与全国连锁战略要求不匹配。如采购与营销部门之间职责不清、管理低效、标准化程度低、管理观念和能力亟待提升等等。
因此，2000年，伴随着全国连锁经营战略的实施，苏宁开始了第二次组织变革，其指导思想是“专业化分工，标准化作业”。
首先，建立规范化的管理平台：将采购和销售两大关键管理职能进行剥离，并对其进行了清晰的功能和职责界定;重新梳理和优化了关键业务流程，以保证流程的规范性，满足连锁经营需要;在纵向的管理程序和横向的工作流程两个维度上，进行了科学合理的分工和授权，从而形成规范系统的岗位管理体系。
其次，建立“总部—大区—子公司”的三级组织结构，形成了总部、地区分公司和零售店铺的格局。在区域层面，着重建立完善的后台管理体系，形成店面、客户服务中心、配送中心和售后服务中心的“四大终端”组织结构，为区域的规模化拓展提供支撑。
随着家电连锁市场竞争日益激烈，苏宁的开店速度也越来越快，门店数量激增。为了配合这样的扩张节奏，整个组织和业务运营体系也必须同时高速运转。为了避免高速发展可能导致的管理失控，同时兼顾管理的一致性，2006年苏宁再次对原有组织进行大规模整合、重组和精简。
这次调整后，苏宁的大区由17个增至28个，管理的地区、跨度进一步加大。在总部层面，原有的14大中心整合后形成了四个总部，而人力资源管理中心、集团办公室以及战略规划部作为总裁办直属部门独立经营。
第三次：由“单渠道—全渠道”的组织变革。
苏宁的第三次战略转型始于2009年。随着互联网时代到来，电子商务拥有了越来越大的规模和影响，对传统零售行业的压力也越来越大。在此背景下，从2009年起，苏宁开始了从一个传统零售企业向互联网企业的战略转型。经过2010～2012年的探索和尝试，苏宁的转型在2013年达到了一个阶段性的高潮。与之相伴随着，就是组织的重大变革。
2013年是苏宁的战略布局年，也是其向互联网转型的关键一年。在这一年，“苏宁电器”更名为“苏宁云商”，将过去实施了两年的“沃尔玛+亚马逊”模式调整为苏宁“云商”模式，即通过“店商+电商+零售服务商”模式，实现苏宁内部组织运营体系的大融合，从面对消费者的前端产品展示到后台的管理系统，真正让线上线下两大渠道的结合落地。
一方面，苏宁不断拓展经营品类，实施超电器化战略。2009年，苏宁提出“营销变革”，尝试全品类经营、全渠道拓展，推进营销及服务创新;此后在苏宁易购和乐购仕中大力拓展非电器品类，延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等;另一方面，近几年，苏宁持续强化科技创新，转型云服务模式。2006年公司上线SAP/ERP系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标;与此同时，不断优化供应链，提升管理效率;经过多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作。2011年以来陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等。
根据战略定位，苏宁开始走上了“一体两翼”的互联网转型路径，“一体”就是以互联网零售为主体，“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。为配合这一战略规划，苏宁历时数月完成了从底层到总部的组织再造。
转型后，苏宁的组织结构从矩阵制转向了事业部制，每一个事业部都要明确自己的市场地位、所占份额、营收增长率，要给自己定位，明确自己的目标，然后再明确自己的工作指标。苏宁组建了零售、物流、金融三大集群，三大集群下面有二三十个事业部。一是通过并购，将红孩子、PPTV等纳入;二是孵化新的业务，如超市、百货、金融业务;三是将电器拆分成十个事业部，包括空调、冰箱、彩电等;四是将虚拟的产品变成了事业部，如物流、售后、云服务等。原来的商品总部里有采购管理中心、供应链管理中心、商品规划中心三大职能，负责做统一的标准规划。
目前，依托于互联网技术，公司已形成了线上线下融合发展，打通商品、价格、会员和服务，满足消费者随时、随地、个性化、场景化购物需求的“智慧零售”业态。面向消费者，线上提供海量的商品选择、便利的价格比较以及快捷的交易流程，线下提供优质的用户体验、便捷的配送以及退换货、安装维修等服务。通过大数据，丰富会员画像，挖掘消费需求，实现精准推送和营销推广，提高转化率;面向供应商，广覆盖的线下网络能够有效提升其品牌形象，线上则打开了时间、空间的限制带来销售规模的提升，大数据的应用则能更好地引导生产制造，提高经营效率。苏宁已经形成了既有用户体验又有行业效率的互联网零售渠道。
苏宁全员装上变革的“发动机”，文化变革与人才机制创新并行。企业变革中最深层的、最关键的是人的变革，包括思想观念的变革，人才机制创新等。在转型战略牵引下和变革过程中，苏宁在人力资源管理上进行了很多创新探索。互联网经营模式与传统零售不同，对人才的要求也不同。苏宁提出，在人才多元化的同时，也不能放弃专业化的基本原则，企业的团队从过去“陆军的单一作战”，变成“陆海空的联合作战”。围绕着“陆海空的联合作战”队伍的建设，苏宁人力资源部门这些年做了很多工作，最突出的是他们提出来的“三个反对”：反对职业经理人、反对打工仔、反对空泛的以人为本。反对职业经理人，要事业合伙人;反对打工仔，要企业接班人;反对打工心态，提出了“敬业、专业、事业”的新人才标准，倡导创业氛围，为员工提供事业平台;反对空泛的以人为本，养懒人、闲人，要以“能过思想关、能力关和绩效关者”为本。要求每个苏宁人要从“任务驱动”向“事业驱动”转变。
资料二
在组织变革和战略目标高度匹配的前提下，重组企业内部资源、增强组织的适应性，并由企业最高领导人引导和推动变革。
(1)组织变革，为什么?市场环境的变化，会使顾客需求和购买行为发生变化，也会使零售行业经营技术发生变化，这些变化累积到一定程度时，会使零售企业原有的战略变得落伍，直至成为发展的掣肘，因此导致零售企业进行战略调整，而战略调整必然带来组织结构的变化，否则调整后的战略无法得到实施。
由苏宁的三次组织变革可以看出，每一次组织变革都是由于企业战略进行了调整，而战略的调整是由于企业的经营环境发生了巨大变化。企业决策者在选择组织变革时机时，要考虑企业战略是否发生了调整或转型，只要发生了转型，就必须进行组织结构调整和人事更迭，让那些阻碍变革的人员调离。组织变革可能“受伤”，但战略转型中组织不进行变革的话，带来的不仅是“受伤”，而且极有可能是“死亡”。
(2)组织变革，变什么?如果说组织是否变革依赖于战略是否转型的话，那么，组织变革什么，就取决于战略转型的内容了。一个基本的逻辑：组织变革一定是围绕战略而展开，并与战略目标一致。
我们看到，苏宁的三次组织变革都是与同期的战略目标相匹配的：第一次转型的战略目标是“成为零售商”，这意味着其目标顾客从企业(批发商)变为个人(消费者)，因此，组织变革的目标是让企业具备为终端消费者提供产品和服务的能力;第二次转型的战略目标是要建立覆盖全国的零售渠道，因此组织变革的核心要点是“速度和一致性”;而第三次转型的战略目标是为了“顾客体验的一致性”，因此，组织变革的核心是“内部资源的融合”。
由此可见，战略转型必然通过变革后的组织来实现，没有匹配的组织变革内容就不会有成功的战略转型。因此一个含糊不清的战略，极有可能导致一场目标不清的组织变革，从而将整个组织带入混乱之境。倘若战略目标清晰，组织变革内容与其不匹配，也会导致战略转型的夭折。
(3)组织变革，怎么变?这是一个复杂的命题，牵扯组织结构、人力资源、企业文化等诸多方面。因此，对组织变革中一些关键问题进行思考，将有助于理解组织变革的复杂性和风险。
①明确变革的范围和程度。企业为了适应环境变化而实施的变革按其范围和程度来划分，可分为渐进性的和革命性的。渐进性变革主要指系统、流程或结构的调整，但公司战略、公司形象没有发生根本性的变化;而革命性变革使组织的核心部分发生了转型性的、革命性的重大变革，它不仅仅使组织获得了发展，更改变了组织的实质。
从苏宁的三次组织变革来看，前两次变革具有渐进性的特点，其核心目标是使组织适应大规模、标准化、高速度的连锁业务发展的需求;而第三次组织变革则具有明显的革命性变革的特征——将从以零售业务模式为主转变为以平台模式为主，从传统零售企业转型为互联网企业。
②关注适应新的环境。随着互联网时代的到来，企业的外部环境发生了颠覆性变化，一些新的组织特征出现了，那些以速度为导向，扁平化、富有弹性的组织才能与新环境相适应。在苏宁2013年完成的组织变革中，压缩运营层级、多事业部的设置，会提高组织对市场的响应速度。同时，打通、整合内部资源的组织设置方式显示了鼓励、促成团队协作的思路。
③加强变革的领导。企业最高领导人是影响组织变革能否成功的最关键因素之一。无论哪种形式、何种程度、多大规模的组织变革，都会对组织中的每个人产生不同的影响，有的人甚至因为变革而失去地位或利益，因此，不同层级的人对组织变革的看法和接受程度都会不同。同时，由于变革成果的不确定性，以及资源重组所导致的变革阻力可能足以抵消变革的愿望和热情。作为组织变革的指挥者——企业最高领导人，需要通过对变革的“导航”来控制和实现变革。
作为一家民营企业，虽然苏宁拥有更灵活、更高效的决策机制，但真正推动变革也绝非易事，其中董事长张近东的作用至关重要，甚至是决定性的。在变革启动和推动过程中，他都会向员工宣讲转型的目的和意义;在转型遇到怀疑或阻力时，他则向干部和员工表明决心，甚至以“谁阻碍变革，就裁掉谁”的强势态度排除阻力、推动变革。因此，苏宁能迅速超越竞争对手成为中国连锁百强之首绝非偶然。可见，企业最高领导人的决心和行动在某种程度上决定了组织变革的成败。
要求：
(1)简要分析苏宁三次战略变革的类型;
(2)简要分析苏宁战略变革的主要任务;
(3)简要分析苏宁战略变革中面临的主要障碍;
(4)简要分析苏宁克服战略变革阻力采取的策略;
(5)简要分析苏宁战略管理的特征;
(6)简要分析大数据时代苏宁从“单渠道—全渠道”战略转型的主要方面;
(7)简要分析钱德勒“组织结构服从战略”理论在苏宁的战略变革中是如何应用的;
(8)简要分析苏宁在三次战略变革前所面临的主要市场风险和主要运营风险。
【答案】
(1)第一次战略变革的类型：
①产品和服务变革。“从以批发为主转向以零售为主、从单一品种经营(空调)转向多品种经营(综合家电)”。
②结构和体系变革。“苏宁对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜”。
第二次战略变革的类型：
结构和体系变革。“2000年，苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略，开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分店自主经营的体制，纳入整个连锁经营体系之中”“建立规范化的管理平台”“建立‘总部—大区—子公司’的三级组织结构，形成了总部、地区分公司和零售店铺的格局”“2006年苏宁再次对原有组织进行大规模整合、重组和精简”。
第三次战略变革的类型：
①产品和服务变革。“从2009年起，苏宁开始了从一个传统零售企业向互联网企业的战略转型”“苏宁不断拓展经营品类，实施超电器化战略”“转型云服务模式”。
②结构和体系变革。“将过去实施了两年的‘沃尔玛+亚马逊’模式调整为苏宁‘云商’模式，即通过‘店商+电商+零售服务商’模式，实现苏宁内部组织运营体系的大融合，从面对消费者的前端产品展示到后台的管理系统，真正让线上线下两大渠道的结合落地”“转型后，苏宁的组织结构从矩阵制转向了事业部制”。
③技术变革。“2006年公司上线SAP/ERP系统，依托信息系统的支撑，建立内部共享服务平台，有效实现企业分散经营、集约管理的目标;与此同时，不断优化供应链，提升管理效率”。
④人员变革。“在转型战略牵引下和变革过程中，苏宁在人力资源管理上进行了很多创新探索……企业的团队从过去‘陆军的单一作战’，变成‘陆海空的联合作战’。围绕着‘陆海空的联合作战’队伍的建设，苏宁人力资源部门这些年做了很多工作，最突出的是他们提出来的‘三个反对’：反对职业经理人、反对打工仔、反对空泛的以人为本。反对职业经理人，要事业合伙人;反对打工仔，要企业接班人;反对打工心态，提出了‘敬业、专业、事业’的新人才标准，倡导创业氛围，为员工提供事业平台;反对空泛的以人为本，养懒人、闲人，要以‘能过思想关、能力关和绩效关者’为本。要求每个苏宁人要从‘任务驱动’向‘事业驱动’转变”。
(2)苏宁战略变革的主要任务：
①调整企业理念。“苏宁全员装上变革的‘发动机’，文化变革与人才机制创新并行。企业变革中最深层的、最关键的是人的变革，包括思想观念的变革，人才机制创新等”“打通、整合内部资源的组织设置方式显示了鼓励、促成团队协作的思路”。
②企业战略重新进行定位。“苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向零售为主、从单一品种经营(空调)转向多品种经营(综合家电)”“2000年，苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略，开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分店自主经营的体制，纳入整个连锁经营体系之中”“随着互联网时代到来，电子商务拥有了越来越大的规模和影响，对传统零售行业的压力也越来越大。在此背景下，从2009年起，苏宁开始了从一个传统零售企业向互联网企业的战略转型”。
③重新设计企业的组织结构。“苏宁对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜”“建立规范化的管理平台”“建立‘总部—大区—子公司’的三级组织结构，形成了总部、地区分公司和零售店铺的格局”“2006年苏宁再次对原有组织进行大规模整合、重组和精简”“在苏宁2013年完成的组织变革中，压缩运营层级、多事业部的设置，会提高组织对市场的响应速度”。
(3)苏宁战略变革中面临的主要障碍：
①文化障碍。“与许多高速成长的民营企业一样，经过10年的爆发式增长，苏宁内部也积累了诸多问题，与全国连锁战略要求不匹配。如采购与营销部门之间职责不清、管理低效、标准化程度低、管理观念和能力亟待提升等等”。
②私人障碍。“要求每个苏宁人要从‘任务驱动’向‘事业驱动’转变”。
(4)苏宁克服战略变革阻力采取的策略：
在处理变革的阻力时，管理层应当考虑变革的三个方面：变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。
①变革的节奏。“从苏宁的三次组织变革来看，前两次变革具有渐进性的特点，其核心目标是使组织适应大规模、标准化、高速度的连锁业务发展的需求;而第三次组织变革则具有明显的革命性变革的特征——将从以零售业务模式为主转变为以平台模式为主，从传统零售企业转型为互联网企业”。
②变革的管理方式。“作为一家民营企业，虽然苏宁拥有更灵活、更高效的决策机制，但真正推动变革也绝非易事，其中董事长张近东的作用至关重要，甚至是决定性的。在变革启动和推动过程中，他都会向员工宣讲转型的目的和意义;在转型遇到怀疑或阻力时，他则向干部和员工表明决心，甚至以‘谁阻碍变革，就裁掉谁’的强势态度排除阻力、推动变革”。
(5)苏宁战略管理的特征：
①战略管理是企业的综合性管理。“苏宁对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜”。
②战略管理是企业的高层次管理。“作为一家民营企业，虽然苏宁拥有更灵活、更高效的决策机制，但真正推动变革也绝非易事，其中董事长张近东的作用至关重要，甚至是决定性的”。
③战略管理是企业的一种动态性管理。“1996年后，随着空调市场供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的利润也越来越低，同时市场空间也受到上游厂商‘渠道扁平化’策略的挤压(许多空调厂家直接延伸到零售终端)，很多批发商因此转行或是倒闭。此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向零售为主、从单一品种经营(空调)转向多品种经营(综合家电)”“就在苏宁由‘批发转型零售’后不久，国内家电市场再次发生重大变化，‘渠道为王’的态势日益凸显，谁掌握了零售渠道，谁就能扼住市场的咽喉。为此，2000年，苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略，开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分店自主经营的体制，纳入整个连锁经营体系之中”“随着互联网时代到来，电子商务拥有了越来越大的规模和影响，对传统零售行业的压力也越来越大。在此背景下，从2009年起，苏宁开始了从一个传统零售企业向互联网企业的战略转型”。
(6)大数据时代苏宁从“单渠道—全渠道”战略转型的主要方面：
①市场调研与预测。“2011年以来陆续推出苏宁私享家、云应用商店、云阅读等”“通过大数据，丰富会员画像，挖掘消费需求”。
②营销管理。“依托于互联网技术，公司已形成了线上线下融合发展，打通商品、价格、会员和服务，满足消费者随时、随地、个性化、场景化购物需求的‘智慧零售’业态。面向消费者，线上提供海量的商品选择、便利的价格比较以及快捷的交易流程，线下提供优质的用户体验、便捷的配送以及退换货、安装维修等服务。通过大数据，丰富会员画像，挖掘消费需求，实现精准推送和营销推广，提高转化率”。
③生产管理。“面向供应商，广覆盖的线下网络能够有效提升其品牌形象，线上则打开了时间、空间的限制带来销售规模的提升，大数据的应用则能更好地引导生产制造，提高经营效率”。
(7)钱德勒的组织结构服从战略理论可以从以下两个方面展开：
①战略的前导性与结构的滞后性。指企业战略的变化快于组织结构的变化，企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。企业应努力缩短结构反应滞后的时间，使结构配合战略的实施。
②企业发展阶段与结构。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。
“1996年后，随着空调市场供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的利润也越来越低，同时市场空间也受到上游厂商‘渠道扁平化’策略的挤压(许多空调厂家直接延伸到零售终端)，很多批发商因此转行或是倒闭。此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向零售为主、从单一品种经营(空调)转向多品种经营(综合家电)”“就在苏宁由‘批发转型零售’后不久，国内家电市场再次发生重大变化，‘渠道为王’的态势日益凸显，谁掌握了零售渠道，谁就能扼住市场的咽喉。为此，2000年，苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略，开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分店自主经营的体制，纳入整个连锁经营体系之中”“随着互联网时代到来，电子商务拥有了越来越大的规模和影响，对传统零售行业的压力也越来越大。在此背景下，从2009年起，苏宁开始了从一个传统零售企业向互联网企业的战略转型”体现战略前导性;“为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜”“2000年，伴随着全国连锁经营战略的实施，苏宁开始了第二次组织变革，其指导思想是‘专业化分工，标准化作业’”“为了避免高速发展可能导致的管理失控，同时兼顾管理的一致性，2006年苏宁再次对原有组织进行大规模整合、重组和精简”“2013年是苏宁的战略布局年，也是其向互联网转型的关键一年。在这一年，‘苏宁电器’更名为‘苏宁云商’，将过去实施了两年的‘沃尔玛+亚马逊’模式调整为苏宁‘云商’模式，即通过‘店商+电商+零售服务商’模式，实现苏宁内部组织运营体系的大融合，从面对消费者的前端产品展示到后台的管理系统，真正让线上线下两大渠道的结合落地”体现结构滞后性;也体现出当企业发展到一定阶段，企业会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。
(8)苏宁在三次战略变革前所面临的主要市场风险：
①产品或服务的价格及供需变化带来的风险。“1996年后，随着空调市场供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的利润也越来越低”。
②能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。“同时市场空间也受到上游厂商‘渠道扁平化’策略的挤压(许多空调厂家直接延伸到零售终端)，很多批发商因此转行或是倒闭”。
③潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险。“随着互联网时代到来，电子商务拥有了越来越大的规模和影响，对传统零售行业的压力也越来越大”。
苏宁在三次战略变革前所面临的主要运营风险：
①企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险。“1999年尝试开设综合电器商店，解决了单独经营空调的季节性风险”。
②企业新市场开发、市场营销策略(包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等)方面可能引发的风险。“就在苏宁由‘批发转型零售’后不久，国内家电市场再次发生重大变化，‘渠道为王’的态势日益凸显，谁掌握了零售渠道，谁就能扼住市场的咽喉”。
③企业组织效能、管理现状、企业文化、高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险。“经过10年的爆发式增长，苏宁内部也积累了诸多问题，与全国连锁战略要求不匹配。如采购与营销部门之间职责不清、管理低效、标准化程度低、管理观念和能力亟待提升等等”“为了避免高速发展可能导致的管理失控，同时兼顾管理的一致性”。
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